東京オフィスの特徴
日本企業への深い理解に立脚したコンサルティング
ローランド・ベルガーは表層的な戦略立案には終わらない
日本企業は、その長い歴史の中で独自の経営戦略観や企業文化を培ってきました。経営計画における長期的な成長志向、終身雇用・年功序列による内部的な経営者の育成、系列に代表される企業間の長期的関係など、所謂「日本的経営」として語られるそれらの特徴は、短期的な株主価値を金科玉条とする多くの米国企業とは一線を画しています。日本経済のグローバル化が進展する中、それらの特徴は従来ほどの制約条件として経営者の意思決定を規定している訳ではありませんが、戦略立案においてその会社の現場が持っている価値基準や行動規範を前提とすることは、戦略の実行性・実効性を確保する上での欠くべからざるプロセスであることは言うまでもありません。
戦略がどうすればクライアントの現場に定着するのか。そして、現場の人達自身の手によって、どのように現実のビジネスを変革していけるのか。ローランド・ベルガーはそのことを強く意識してクライアント企業への支援を行ってきました。経営者の強力なリーダーシップのもとで短期的かつドラスティックに改革を進めたほうがいい企業もあれば、コアメンバーの合意形成を重視してじっくり腰を落ち着けて進めたほうが結局は近道になるというタイプの企業も存在します。
クライアント1社1社、関係者一人ひとりの価値基準や行動規範を理解し斟酌した上で、自分たちは何が支援できるのかをテーラーメイドで考える。クライアントの「個」の部分に根ざしたプロジェクトアプローチは、ローランド・ベルガーが考えるコンサルティングの大きな特徴であると自負しています。
現場的アプローチ
「手触り感」と「腹に落ちる」戦略立案を重視する
ローランド・ベルガーが重視している「現場的アプローチ」は、現地・現物重視による「手触り感」のあるファクトでの裏付けと実行主体たる現場の「腹に落ちる」戦略立案という2つの側面を持っています。
機能する戦略は、机の上で書けるものではありません。幾度となくビジネスの現場に出向き、そこに散在している事実と隠された可能性、リスクを見逃すことなく効率的に収集し、それらをマクロな視点とともに戦略へと昇華していくことが重要です。現場から導き出されたものでなければ、実効性を備えた戦略とはなり得ないのです。
また、ローランド・ベルガーは、戦略立案のプロセスにおいても、その戦略がクライアントの現場に本当に根付くものになっているか、真にクライアントのビジネスを変えていけるのかということを常に意識しています。時には開発や営業の現場のメンバーが、心から「納得」してその戦略の合理性を理解して頂けるまで、“ひざ詰め”で多くの議論を重ねることも珍しくありません。
どのような企業の現場にも、「自らの会社を変えたい、良くしたい」という純粋な欲求が宿っているとローランド・ベルガーでは考えています。そのような、ある意味で「泥臭い」現場密着型のコンサルティングスタイルは、多くのクライアントから驚きをもって受け入れられており、プロジェクトの成果に対して高い評価を頂く理由の一つとなっています。
”ひざ詰め”議論を徹底するサイドバイサイドの支援
クライアントとローランド・ベルガーとの双方向の議論を徹底して、実効性のある戦略を
ローランド・ベルガーでは、戦略策定、戦略実行の各局面において、クライアントメンバーとの“ひざ詰め”の議論を徹底して行います。我々が常に意識している「クライアント自身の手で自社のビジネスを変革する」、「実効性の高い戦略を現場に根付かせる」ことを目指す上で欠くべからざる過程だと考えているからです。
ローランド・ベルガーによる支援の価値は、これまでできなかった意思決定の支援にあります。これまで長きに渡って社内で議論を重ねながらも、どうしても踏み出せなかった一歩、その一歩を踏み出すための「背中を押す」ことこそ私達が支援をさせて頂くことの意義であると考えています。
クライアントが持つ知識や問題意識を最大限に汲み取りながら、新たな視点や考える枠組みを付加してそれらを論理的に再整理していく。ローランド・ベルガーは、そのような過程をクライアントの「知の編集者」として行いながら、背景にあるメンバーの想いや、表面的な課題の背景にある構造までも浮き彫りにしていきます。
また、最も頑強な反対者こそ最も熱烈な推進者に変わり得る。そのような場面を何度も目のあたりにしてきたからこそ、戦略実行の局面では、巻き込みが必要な関係各部が納得するまで議論を繰り返します。
「本当に自分達のものだと思えるような戦略をつくることができた」、「我々の会社のことを深く理解した上で提案をしてくれた」、そのような声をクライアントから頂く度に私達のサイドバイサイドのアプローチは間違いではないと再認識しています。
人づくりと組織づくり
「戦略」だけでも「実行」だけでもない。ローランド・ベルガーは“勝ちぐせ”の「定着化」を支援する
「どのようにしたらこの競争に勝てるか?」というご依頼だけではなく、「現在の強みを長く継続できる仕組みづくりをいまのうちにやっておくには何をすべきか?」というご依頼が最近増えています。
「何を目指し、何を目指さないか」という戦略の立案や、「どのようにそれを実現するか」という実行の支援にとどまらず、”勝ちぐせ”を「定着化」させる仕組みづくりの支援すなわち「持続可能な仕組みをつくるには何が必要か」というのも、ローランド・ベルガーの価値のひとつであると自負しています。
それは単純にビジネスプロセスやシステムをつくるということだけではなく、まさに、「人」をつくり、「組織」をつくるということに他なりません。「目指すべきことがきちんと達成できているか」という”PDCA”をより高速回転でまわせる人材を育成する。ベテランの技を次世代に継承していく仕掛けをインストールする。また、競争の軸が変化する際に陥りがちな、各組織のセクショナリズムに端を発する企業の瓦解といったことに対しても、さまざまな変化に対して機動的に対応できる組織づくりを行う。
そういった「人づくり」「組織づくり」を通じて、”勝ちぐせ”を「定着化」させ、企業の持続的な成長に貢献していきたいと考えています。
企業とは、勝っている間は問題を感じにくいものです。しかし、それを敢えてテーブルの上に広げることがローランド・ベルガーの重要な役割だと認識しています。
