リーダーシップ・マネジメント体制
in brief
先の見えにくい時代にこそ「真のリーダー」が必要です。企業・事業の成長・再生の鍵は「人の再生」、つまり優れた経営幹部の育成についても、ローランド・ベルガーは強力なサポートを行っています。
我々はこれまで産学共同研究などを通じて、リーダー育成のための知見を蓄積してきました。現在、それらに基づき「アクション・ラーニング（自社の実際の経営課題に関する検討）」「オープン・アイズ（社外の一流人材との交流）」などを有機的に組み合わせたエグゼクティブ・トレーニング・プログラムも提供しています。通常の教育機関とは異なる戦略コンサルティング・ファームならではの実践的経営幹部育成の手法は、企業にとって着実な成果をもたらします。
プロジェクト事例
大手金融機関次世代リーダー育成のためのトレーニング・プログラムの設計・運営
大手金融機関A社は取締役を目前にした次世代リーダー層に「全社的視野での戦略的意思決定とは何か」を徹底的に考えさせる場を必要としていた。 市場、規制、技術要因が急速に変化し、顧客を取り巻く環境がダイナミックに変わっていく中で、A社は戦略的発想に乏しく、新たなサービスを開発していくことが遅々として進まなかった。トップは次世代リーダー予備軍が全社的戦略的課題に対する問題意識を醸成し、将来の会社を担う人材として切磋琢磨できるような横のつながりを形成することを期待していた。
そこで、 約3ヶ月にのトレーニングプログラムを作成し、リーダーとして必要なスキルの棚卸し、視野を広げていく為の他社や他業界の人間も含めた討論会、自社を取り巻く課題のケーススタディー等を徹底的に行った。
本トレーニングのフレームワークと資料はローランド・ベルガーが準備し、コンサルタントが常に顧客、競合の視点またはゼロベースの発想で参加メンバーの「業界の常識的な答え」に挑戦し続けた。
本トレーニングを通じて最大の成果は、単にトレーニングで終わらせるだけではなく、参加者個人個人がトップの視線で物事を考えることに気づき、その後の社内改革につながる大きな財産となったことである。
公共機関次世代リーダー育成のためのトレーニング・プログラムの設計・運営
公共機関B社は、民営化した後も民間会社としては当たり前の「顧客は誰か？」「自分達の付加価値は何か？」といった発想に乏しいことをトップは危惧していた。そこでトップは次世代の経営幹部予備軍を選抜し、「民間会社の経営とは何か？」「経営者として判断、意思決定するためには何が必要か？」といったことを徹底的に学び、全社的戦略的課題に対する問題意識を醸成するプログラムを設けた。
プログラムは約3ヶ月にわたり実行され、民間会社の経営とは何かという最も基本的なところから徹底的に考えはじめ、外部の経営者、有識者を交えたディスカッション、顧客視点でマーケティングの発想、意思決定のための論理的指向、経営者として持つべき数字感覚などリーダーとして必要なスキルを徹底的に学んだ。
上記プログラムだけにとどまらず、参加者はそれぞれグル－プ単位で将来の自社が解決すべき課題について、実際のアクションプランも作成し全役員の前で発表した。トップも単に報告を受けるだけでなく、実際にそれら発表にコミットし、トレーニング終了後直ちに検討に入るなど大きな成果を上げた。
主なプロジェクト事例
● 大手公共サービス企業に対する「現場力」強化のための支店毎研修プログラムの実施
● 大手流通業における「競争力向上へのコミットメント」を高めるための取締役研修
● 消費財メーカーにおける取締役会での、特定競合企業の戦略理解と対策・示唆の集中検討
● 消費財メーカーにおける事業部門の全マネージャーによる市場・競合戦略シミュレーション実施支援
● 特殊法人における民営化を視野に入れたマネジメント意識改革研修
● 大手製造業における「ビジョン策定」を通じた役員意識改革
● 民営化企業の次世代幹部研修
● 大手自動車メーカーにおけるアクション・ラーニング実施支援
● 機械部品メーカーにおける組織・経営・マーケティング戦略の本質理解のためのプログラム実施
● 大手消費財メーカーにおけるSCM戦略の先進事例研究とそこからの示唆習得
